Neben den Grundlagen wird den Teilnehmern auch unmittelbar anwendbares Praxiswissen vermittelt – von der Expansionsmethode über Franchise-Recht und die Partnerakquisition spannt das Bildungsforum Franchise einen Bogen bis hin zur Systemkommunikation. Dabei können die Teilnehmer erfahren, was die Erfolgsrezepte der großen und bekannten Franchise-Marken sind. Die Veranstaltung richtet sich insbesondere an bestehende und zukünftige Franchise-Geber sowie an die Führungsetagen von Unternehmen, die ihren Unternehmenserfolg mit Franchise verstärken wollen.

Mit dem Kompetenzteam Markenfranchise stehen den Teilnehmern führende Berater, Rechtsanwälte und Kommunikations-Profis zur Verfügung. Das Bildungsforum Franchise bietet zudem genügend Raum, um individuelle Fragestellungen zu diskutieren und sich mit Referenten und Teilnehmern auszutauschen.

Die Teilnahmegebühr beträgt 595 Euro (zzgl. MwSt.). Bei Anmeldung bis zum 25. Mai 2012 können Teilnehmer vom Frühbucher-Rabatt profitieren und 20 Prozent sparen 475 Euro pro Person zzgl. MwSt.).

Programm und Anmeldungen unter www.franchise-grundlagen.de. Die Teilnehmerzahl ist auf 20 Franchise-Systeme beschränkt.

Als eine Anlage zum Vertrag stellt das Franchise-Handbuch somit die zur Wahrung der Einheitlichkeit erforderlichen und notwendigen Standards dar. Im Ergebnis muss Franchise-Handnuch also den Marktauftritt und die damit verbundenen Aufgaben des Franchise-Partners operabel und praktisch dokumentieren. Wie präzise diese im Handbuch dargestellt werden sollten, haben wir bei Markenfranchisewissen an anderer Stelle thematisiert. Doch wie baut man ein Handbuch auf? Welche Struktur hat sich bewährt?

Erfahrungsgemäß können dabei die meisten relevanten Inhalte in die folgende Grundstrucktur eingebaut werden:

MUSTER-GLIEDERUNG FRANCHISE-HANDBUCH

TEIL A: System- und unternehmensbezogene Grundlagen

1. Das Franchise-Handbuch

a) Gebrauch, Aufbewahrung und Aktualisierung des Handbuchs

2. Unternehmensparteien

a) Franchise-Geber
b) Franchise-Partner

3. Unternehmensberatung

a) Schulungskonzept
b) Betreuungskonzept

TEIL B: Operations

4. Rechtliche und betriebliche Grundlagen

5. Standort / Ladenbau und -ausstattung

6. Grundlagen der Betriebsorganisation

7. Betriebsführung

a) Finanzen
b) Mitarbeiter

8. Leistungserstellung

a) Produkt- und Dienstleistungsangebot
b) Beschaffung
c) Eingangslogistik & Lagerhaltung
d) Produktherstellung / Service & Dienstleistungen

TEIL C: Marketing

9. Marketing- und Werbekonzept

a) Unternehmens- und Leistungspositionierung
b) Markenstandards
c) Marktauftritt
d) Werbemaßnahmen
e) PR-Maßnahmen

10. Verkauf & After Sales

a) Verkaufsphilosophie
b) Verkaufsablauf
c) Instrumente der Kundenbindung
d) Beschwerde-Management

TEIL D: Expansion

11. Marktentwicklung

12. Markenführung

13. Filialmanagement und -steuerung

14. Personalführung und Delegation

Gelingt es, die für das eigene Franchise-System relevanten Überschriften mit aktuellem, systemspezifischem Know-how und Do-how zu füllen, hat der Franchise-Partner ein Nachschlagewerk, welches ihm nicht nur die Erfüllung der rechtlichen Mindestanforderungen ermöglicht. Im Idealfall erleichtert ihm das Handbuch auch den Aufbau und die Führung eines erfolgreichen Franchise-Unternehmens.

Die einfachste Form des Vorvertrages ist die Geheimhaltungsvereinbarung. Im Interesse der aktiven Franchisenehmer ist es die Aufgabe des Franchisegebers, dass Know-how des Franchisekonzeptes geheim zu halten. Denn dieses Know-how soll nur dem Unternehmen zur Verfügung stehen, die zu dem Franchisesystem gehören. Deshalb ist das Risiko, dass sich ein Wettbewerber als Franchisenehmer-Kandidat ausgibt, um den Franchisegeber auszuspionieren, relativ groß. Es kommt auch immer wieder vor, dass abgelehnte Kandidaten versuchen, das erlangte Wissen für einen Wettbewerbsangriff gegen das System zu nutzen. Mit einer Geheimhaltungsvereinbarung wird dieses Risiko erheblich verringert. Jeder Franchisenehmer-Kandidat verpflichtet sich, das in der Phase der Vertragsverhandlungen erlangte Wissen nicht weiterzugeben. In manchen Geheimhaltungsvereinbarungen ist auch die Pflicht enthalten, dieses Wissen nicht für eigene geschäftliche Zwecke zu nutzen. Diese Pflichten werden in der Regel mit einer Vertragsstrafe kombiniert. Bedenken gegen die Unterzeichnung einer Geheimhaltungsvereinbarung sollte man nicht haben. Als Franchisenehmer-Kandidat hat man es schließlich in der Hand, die Geheimhaltungsvereinbarung einzuhalten, so dass ein versehentlicher Verstoß ausgeschlossen werden kann. Für das berechtigte Interesse des Franchisegebers an einer Verteidigung des Know-hows sollte jeder Verständnis haben.

Eines vorweg: Wenn wir hier vom Systemaufbau sprechen, gehen wir davon aus, dass es bereits einen funktionierenden Pilotbetrieb – als Vorlage für die zukünftigen Franchise-Betriebe – am Markt gibt. Dieser bildet die Basis für das weitere Wachstum mit Franchise-Partnern. Die Investition in das Franchise-System beinhaltet dann unmittelbare Kosten für den Systemaufbau – von der Strategie über die rechtliche Gestaltung (z.B. Vertrag und Handbuch) bis hin zum Systemmarketing und der Partnerakquisition sowie dem Aufbau der Franchise-Zentrale.

Unternehmer, die ihre eigenen Kosten (Gehalt und Gewinnentnahme) über den Pilotbetrieb decken und in diesem weitgehend entbehrlich sind, können den Kapitalbedarf um etwa 50.000 Euro reduzieren. Weitere 25.000 Euro lassen sich einsparen, wenn die ersten beiden Franchise-Partner aus einem Pool an vorhandenen Interessenten gewonnen werden können und dadurch die Akquisitionskosten niedriger ausfallen. Sollte der Pilotbetrieb noch keinen Gewinn erwirtschaften (nach Unternehmergehalt), sollte der benötigte Kapitalbedarf um etwa 50.000 Euro höher eingeschätzt werden. Denn hier müssen zunächst Maßnahmen für eine Umsatz- und Gewinnsteigerung ergriffen werden, bevor sinnvoll das Franchise-System aufgebaut werden kann.

Nicht vergessen werden dürfen auch die personellen Ressourcen, die für den Aufbau eines Franchise-Systems erforderlich sind. Wenn der Unternehmer diese nicht bereitstellen kann, müssen sie geschaffen werden und in der Gesamtkalkulation entsprechend berücksichtigt werden. Erfahrungsgemäß kann hier ein zusätzliches Kapital von ca. 75.000 Euro bis zum Erreichen des Break-even-Punktes eingeplant werden.

Die nachfolgende Kalkulation zeigt auf, wie sich der Kapitalbedarf zusammensetzt: 

Wie schnell kann Wachstum als Franchise-Geber gelingen?

Die Praxis zeigt, dass ein neues Franchise-System meist ca. neun Monate nach dem Entwicklungsstartschuss seinen ersten neuen (also nicht vorab schon als Interessenten bekannten) Franchise-Partner unter Vertrag nimmt. Den ersten Franchise-Vertrag mit bereits bekannten Interessenten wird das entstehende Franchise-System nach frühestens drei Monaten abschließen können – bis dahin sind die grundlegenden Arbeiten im Systemaufbau abzuschließen.

Der Break-Even eines Franchise-Systems ist mit ca. zehn Franchise-Partnern und einem Partnerzuwachs von ca. einem Partner pro Monat zu erreichen. In der Regel wird ein professionell aufgebautes Franchise-System somit spätestens nach 18 Monaten und frühestens nach sechs Monaten in die Gewinnzone kommen.

Die oben aufgeführte Kalkulation basiert auf über 20 Jahre Praxis in der Beratung von Franchise-Gebern. Sie haben andere Erfahrungen gemacht? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

In Handbüchern findet man häufig Formulierungen wie „Man sollte…“ oder „der Franchise-Partner könnte…“. Weiter geht es mit „einen geeigneten XY findet man…“, „ … XY gilt es, engagiert motivieren …“ oder „… adäquat zu entlohnen…“. Und zum Schluss wird dann meist noch darauf hingewiesen, dass der Franchise-Partner immer den möglichen wirtschaftlichen Rahmen im Auge behalten sollte, aber dennoch zielorientiert vorgehen sollte.

Es ist für mich immer wieder erschreckend, wie wenig konkret die Erfolgsfaktoren in den Handbüchern beschrieben sind. Man bekommt das Gefühl, dass der Autor selbst keine Lust und/oder kein ausreichendes Wissen hatte, um die empfohlen Maßnahmen und/oder den notwendigen Prozess nutzwertorientiert (also direkt und einfach umsetzbar) zu formulieren. „Der Partner soll das doch vor Ort selber entscheiden – schließlich ist er ja ein Unternehmer“, lautet dann meist die Ausrede.

Kein Wunder, dass bei derartigen Voraussetzungen auch die Franchise-Betreuer keinen einfachen Job haben. Denn im Beratungsalltag müssen sie das fehlende Wissen und/oder die fehlende Konkretisierung selbst vorbringen oder gar erfinden. Stellen Sie sich doch mal einen Backkurs vor, in dem der Trainer lediglich verkündet, dass zu einem guten Kuchen ein ortstypisches Mehl, frische Eier oder ein üblicher Ersatz, Butter mit hohem Fettgehalt und Haushaltszucker gehören. Je nach Geschmack könne der lernende Bäcker dann noch weitere Zutaten wie Schokolade, Früchte oder Nüsse verwenden. Aber Achtung: Für den Grundteig dürfen nur geeignete Zutaten verwendet werden und die im Ofen vorgewählte Temperatur sollte dringend beachtet werden. Das Rezept ist nicht falsch – alles stimmt! Und dennoch: Seine Oberflächlichkeit macht es für die Führung der Franchise-Partner im Alltag unbrauchbar. Es stellt zudem die Kompetenz der Franchise-Zentrale und vor allem der Betreuer in Frage.

Fazit: Jeder Franchise-Geber sollte sein alltägliches und praxisorientiertes Wissen durchforsten und die darin zu findenden Allgemeinplätze entsorgen. Entstehen müssen Leitfäden, die den Erfolg aller erleichtern und vor allem die Kompetenz der Franchise-Zentrale unterstreichen. Die Belohnung für die getane Arbeit folgt dann unmittelbar. Zum einen wird dann überall der richtige Kuchen gebacken und zum anderen steigt auch die Stimmung in der Franchise-Zentrale und im Franchise-System unmittelbar.

Know-how ist nicht statisch, sondern entwickelt sich ständig weiter. Neues Wissen bildet sich nicht nur bei dem Franchisegeber. Auch in den einzelnen Systembetrieben gibt es Erfahrungen, neue Ideen und eine Vielzahl von Informationen, die für das System von Bedeutung sind. Ein Franchisegeber sollte die systematische Erfassung, Übermittlung und Verarbeitung dieser Informationen einplanen. Beispielsweise können Franchisenehmer dafür eingesetzt werden, Markt- und Wettbewerbsinformationen vor Ort zu sammeln. Das Wissen, wie sich Wettbewerber verhalten und wie das Nachfrageverhalten von Kunden aussieht, ist für Produktentwicklung und Produktpolitik des Franchisegebers von großer Bedeutung. Ein Franchisesystem hat mit seinen vielen Systembetrieben theoretisch überall Sensoren, um diese Informationen zu sammeln. Gleichwohl wird diese Möglichkeit von vielen Systemen nicht ausreichend  genutzt. Der Nutzen kann auch nur dann erzielt werden, wenn die Gesamtinformationen ausgewertet und bewertet werden. In diesem Bereich gibt es noch Verbesserungspotential. Immerhin  nutzen viele Franchisegeber Informationen aus einem elektronischen Kassensystem, um Auswertungen durchzuführen und das Ergebnis der Auswertungen an die Franchisenehmer zu kommunizieren. Gleichwohl fehlen im Organigramm vieler Franchisegeber Abteilungen für Marktforschung und Produktentwicklung. Eine vernünftige Produktentwicklung ohne Wissensmanagement ist nicht denkbar. Daraus ergibt sich, dass der Transfer von Wissen beim Franchising keine Einbahnstraße ist. Die Informationen fließen in beide Richtungen.

Ein Franchisesystem wird notwendigerweise von dem Franchisegeber geführt. Der Franchisegeber ist verantwortlich für das Unternehmens- und Marketingkonzept und für dessen Fortentwicklung. Ein einheitlicher Marktauftritt ist dauerhaft nur erreichbar, wenn der Franchisegeber diese Führungsrolle annimmt. Allerdings sind Franchisenehmer selbständige Unternehmen, denen keine Einzelanweisungen gegeben werden können. Führung bedeutet beim Franchising also nicht das Gleiche wie die Führung eines Teams innerhalb eines einheitlichen Unternehmens. Ein Franchisegeber kann führen, indem er als Vorbild auftritt und in diesem Zusammenhang seinen Wissensvorsprung nützt. Dabei wird es sich häufig um Wissen handeln, das letztendlich aus Erkenntnissen resultiert, die bei den Franchisenehmern gesammelt wurden.
Dadurch entsteht, wenn ein Franchisegeber diese Möglichkeiten nutzt, eine natürliche Wissensführerschaft.

6. Ein schneller und nachhaltiger Aufbau der Marke kann nur erreicht werden, wenn es gelingt, das Kundenerlebnis in allen Systembetrieben exakt zu reproduzieren. Dazu genügt es nicht, dass die Betriebe möglichst identisch aussehen. Ein einheitliches Kundenerlebnis entsteht nur, wenn die Verhaltensweisen der Mitarbeiter in den Systembetrieben einheitlich sind. Ein erfolgreicher Franchisegeber schult deswegen auch die Arbeitnehmer des Franchisenehmers. Auf die Weitergabe vollständigen Betriebsführungswissens wird besonderer Wert gelegt.

7.  Erfolgreiche Franchisegeber haben es geschafft, einen Betriebstyp zu entwickeln, mit dem die Franchisenehmer – in einer vernünftigen Relation zu ihrer Kapitalinvestition – eine gute Rendite erwirtschaften können. Mit anderen Worten: Erfolgreiche Franchisegeber bringen die Franchisepartner in einer ausreichenden Zahl ans Geldverdienen. Der Franchisegeber schuldet zwar keinen wirtschaftlichen Erfolg der Systembetriebe. Aber wenn es nicht gelingt, die Franchisenehmers ans Verdienen zu bringen, kann das Franchisesystem niemals dauerhaft Erfolg haben.

8. Gute Franchisegeber nutzen Markenfranchise für ihre Expansion. Sie haben einen Betriebstyp entwickelt, der den Franchisenehmern die Bildung von clusterartigen, kleinen Filialnetzwerken ermöglicht. Dadurch können z.B. mit 20 Franchisepartnern 100 Betriebe dargestellt werden.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

1. Gutes Franchising erfordert Kapitalstärke und Liquidität. Einige junge Franchisegeber sind bedauerlicherweise so hoffnungslos unterkapitalisiert, dass sie es sich gar nicht leisten können, das System professionell aufzubauen und marktausgerichtet zu führen.
2. Die richtige Auffassung von Franchising beginnt damit, zu verstehen, dass Franchising keine Vertriebsmethode ist. Franchising ist ein Modell zur Vervielfältigung von Unternehmen und dient damit der Vermarktung. Wer Franchisenehmer als „Verkäufer“ ansieht, verschenkt wertvolle Potentiale und wird dauerhaft keinen Erfolg als Franchisegeber haben.
3. Erfolgreiche Franchisegeber verstehen ihre Franchisenehmer nicht als Kunden. Franchisenehmer sind Geschäftspartner. Aus Sicht eines erfolgreichen Franchisegebers sollen Franchisenehmer nicht Abnehmer (z.B. von Waren) sein, sondern Partner der Vermarktung von Produkten und bei einem gemeinsamen Markenaufbau.
4. Der einzige Kunde, der für einen erfolgreichen Franchisegeber maßgeblich ist, ist der Endkunde. Selbst wenn der Franchisegeber mit diesem Endkunden nicht in einer unmittelbaren Vertragsbeziehung steht (mit Ausnahme derjenigen Endkunden, die eigene Filialen des Franchisegebers aufsuchen), ist das gesamte Denken und Handeln des erfolgreichen Franchisegebers ausschließlich auf den Endkundenmarkt ausgerichtet.
5. Erfolgreiche Franchisegeber setzen die Franchisepartner für Marktforschung ein, betreiben auf dieser Grundlage Produktentwicklung und richten an diesen Erkenntnissen das Marketingkonzept aus.

Fortsetzung folgt.

Welche Kriterien sind denn entscheidend, um ein Franchise-System zu bewerten? Statt bloß die Partnerzufriedenheit zu betrachten, misst Markenfranchise den Grad der Partneraktivität und liefert damit ein zukunftsfähiges und stabiles Bewertungskriterium für Franchise-Systeme, das zudem von punktuellen Gemütsschwankungen unabhängig ist.

Was misst der „Partneraktivitätsgrad“?

Die Partneraktivität leitet sich von den nachfolgenden Kriterien ab:

1. Prozentualer Anteil der Franchise-Partner, die mit ihrem Unternehmen

• bereits expandiert haben und stetig mit Filialen und/oder weiteren Leistungseinheiten gewachsen sind;
• auch in der näheren Zukunft weiter wachsen wollen und werden;
• ein aus ihrer Sicht attraktives Einkommen erzielen.

2. Prozentualer Anteil der Franchise-Partner, die in ihrem Unternehmen

• bereits den Betriebsalltag hinter sich gelassen haben und ihre Energie auf den eigentlichen Marktauftrag, die regionale Markterschließung, konzentrieren;
• bereits über qualifiziertes Führungspersonal verfügen, das im Alltag den Franchise-Partner ersetzen kann;
• das Arbeitsumfeld geschaffen haben, in dem sie ihre berufliche Zukunft sehen.

3. Prozentualer Anteil der Franchise-Partner, die das Leistungsangebot des Franchise-Gebers im Bereich

• Aus- und Fortbildung aktiv annehmen und diese für sich persönlich als wichtiges Qualifizierungsangebot sehen;
• Partnermanagement aktiv annehmen und dieses für sich persönlich als wichtige Begleitung für ihren unternehmerischen Erfolg sehen;
• Marketing und den damit verbundene Werbeauftritt aktiv umsetzen und beides für sich persönlich als wichtige Umsatz- und Kundenquelle erfahren;
• Betriebsführung und die damit verbundenen Prozesse aktiv anwenden und beides für sich persönlich als effizient und gewinnbringend erkennen.

4. Prozentualer Anteil der Franchise-Partner, die für sich persönlich

• eine stabile Zukunft als Unternehmer in dem Franchise-System sehen;
• in Zukunft eine einfache und vermögenssichernde Ausstiegsmöglichkeit (durch Verkauf oder Verpachtung des Franchise-Partner-Unternehmens) erkennen;
• einen regen und konstruktiven Austausch mit der Franchise-Zentrale pflegen.

Je höher der Partneraktivitätsgrad ist, umso stärker ist die Zukunftsperspektive des Franchise-Systems und umso erfolgreicher arbeiten Franchise-Geber und Franchise-Partner zusammen! Offensichtlich wird hier natürlich auch, wie es um die Partnerzufriedenheit in einem System steht. Sie ist ein Resultat aus dem Partneraktivitätsgrad.

Der Umstand, dass Franchiseverträge mit einer festen Laufzeit abgeschlossen werden, bedeutet freilich nicht, dass eine vorzeitige Beendigung unter keinem Gesichtspunkt möglich wäre. Während der festen Laufzeit ist zwar die außerordentliche Kündigung nicht erlaubt. Die Möglichkeit zu eine außerordentlichen Kündigung aus wichtigem Grund besteht gleichwohl. Dies ist ein Grundsatz, der in unserer Rechtsordnung für alle Verträge gilt, die auf einen dauerhaften Leistungsaustausch gerichtet sind.

Die Rechtsprechung hat stets betont, dass die außerordentliche Kündigung von Franchiseverträgen nur in extremen Ausnahmefällen möglich ist. Die Anforderungen, die an einen Kündigungsgrund gestellt werden, sind sehr hoch. Ein Kündigungsgrund liegt nur dann vor, wenn die Fortsetzung des Vertragsverhältnisses für den Kündigungsberechtigten vollkommen unzumutbar ist. Das Kriterium der Unzumutbarkeit wird dabei nicht individuell aus Sicht des betroffenen Unternehmen beurteilt, sondern objektiv und unter Berücksichtigung der Gegebenheiten des Einzelfalls. Beispielsweise hat es der Rechtsprechung nicht als Kündigungsgrund ausgereicht, dass der Franchisenehmer während eines längeren Zeitraums die Lizenzgebühr nicht bezahlt hatte. Nach Ansicht der Richter war es dem Franchisegeber zuzumuten, das Vertragsverhältnis fortzusetzen und seine offene Forderung während dessen gerichtlich geltend zu machen. Der Umstand, dass an den Kündigungsgrund enorm hohe Anforderungen gestellt werden, gilt selbstverständlich auch umgekehrt für den Franchisenehmer. Auch der Franchisenehmer kann den Franchisevertrag nur in extremen Ausnahmefällen vorzeitig beenden.

Neben den hohen Anforderungen an den Kündigungsgrund müssen weitere Voraussetzungen hinzukommen. In einem engen Zusammenhang mit dem Kriterium der Unzumutbarkeit steht die Notwendigkeit, dass der Kündigungsberechtigte dem anderen Vertragspartner mindestens eine Abmahnung erteilt und dadurch die Gelegenheit gibt, die beanstandete Pflichtverletzung zukünftig zu vermeiden. Auf eine Abmahnung kann nur verzichtet werden, wenn eine Pflichtverletzung so schwerwiegend ist, dass nicht einmal eine Abmahnung zumutbar ist oder wenn die Kündigung nicht auf einem Umstand beruht, der von dem anderen Vertragspartner beeinflusst werden kann. Grundsätzlich ist allerdings zu beachten, dass Kündigungsgründe nur solche Sachverhalte sein können, die sich in der Sphäre des anderen Vertragspartners abspielen.