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Franchise-Betriebsberater finden und qualifizieren

Ob als Printversion oder über digitale Medien – Dokumentationen allein können eine Face-to-Face-Kommunikation nicht ersetzen. Auch Seminarveranstaltungen stoßen beim Wissenstransfer an ihre Grenzen, weil hier die Bedürfnisse des Einzelnen zu wenig berücksichtigt werden können. Ein direkter, persönlicher Austausch zwischen den Systemmitgliedern bleibt daher sowohl für eine nachhaltige Wissensvermittlung als auch für eine emotionale Bindung der Franchise-Partner unentbehrlich. Damit kann der richtige Einsatz von kompetenten und kommunikationsstarken Franchise-Betriebsberatern den Erfolg eines Franchise-Systems maßgeblich beeinflussen.

Spätestens ab einer Größe von zehn bis 20 Franchise-Partnern wird sich nahezu jeder Franchise-Geber mit der Besetzung dieser Schlüsselposition auseinandersetzen müssen. Damit muss er sich auch mit der Frage beschäftigen, wie er zwei seiner Kernaufgaben – den Know-how-Transfer und die Unterstützung der Franchise-Partner – an eine dritte Person erfolgreich delegieren kann. Eine Antwort darauf lässt sich heute nur bedingt aus der wissenschaftlichen Forschung ableiten. Einige Ansätze aus der Organisationsforschung oder der Lerntheorie liefern zwar viele Anhaltspunkte, die franchisespezifischen Anforderungen finden allerdings bisher nur wenig Beachtung. Die Praxis dagegen zeigt, dass zwar jedes System die für sich richtige Strategie finden muss, sich aber auch viele Gemeinsamkeiten und daraus drei grundlegende Empfehlungen ableiten lassen:

Empfehlung Nr. 1: Auch „Generalisten“ brauchen eine klare Stellenbeschreibung!

Die Position des Franchise-Betriebsberaters bringt vielfältige Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Rechte und Pflichten mit sich. Klare Stellenbeschreibungen schaffen Orientierung und Verbindlichkeit und helfen, gegenseitige Erwartungen transparent zu machen. Stellenbeschreibungen sollten daher auch immer Teil des Arbeitsvertrages sein. Welches Aufgabenspektrum die Betriebsberater in Franchise-Systemen übernehmen können, zeigen die Ausführungen im vierten Teil dieser Praxis-Reihe (Reality Check: Anforderungen an einen Franchise-Betriebsberater in der Praxis).

Empfehlung Nr. 2: Sich über das gesuchte Anforderungsprofil im Klaren sein!

An die Person und die Kompetenzen des Franchise-Betriebsberaters werden hohe Anforderungen gestellt. Als eine Art „Generalist“ im System braucht es neben fachlichen und persönlichen vor allem auch soziale Schlüsselkompetenzen. Es sollte das Bestreben eines jeden Franchise-Systems sein, einen Franchise-Betriebsberater im Unternehmen einzusetzen, der den an diese Position gestellten Anforderungen gerecht wird. Ein konkretes Anforderungsprofil muss sich daher eng an der unternehmensspezifischen Stellenbeschreibung ausrichten. Bei der Herleitung eines solchen Anforderungsprofils sollte zwischen „unbedingt notwendigen Kompetenzen“ (sog. Muss-Anforderungen) und „wünschenswerten Kompetenzen“ (sog. Wunsch-Anforderungen) unterschieden werden. Die Muss-Kriterien, bilden dabei das Fundament des gesuchten Anforderungsprofils und sollten bereits Teil der Stellenausschreibung sein. Bei den Wunschkriterien handelt es sich dagegen um Kompetenzen, die für die Position nicht erfolgsrelevant sind oder die im System ausgebildet bzw. „on the job“ erlernt werden können.

Das abgebildete Anforderungsprofil lässt sich aus der Praxis ableiten und kann bei der richtigen Auswahl der Betriebsberater eine Hilfestellung geben.  Weiterlesen

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Reality Check: Anforderungen an einen Franchise-Betriebsberater in der Praxis

Dem Anforderungsprofil eines unternehmenseigenen Franchise-Betriebsberaters hat die Wissenschaft bisher kaum Beachtung geschenkt. Daher widmete sich Co-Autor Christopher Ross (B.Sc.) Ende 2014/Anfang 2015 im Rahmen seiner Bachelorarbeit [1] diesem Thema. Teil der Arbeit war auch die Befragung ausgewählter Franchise-Systeme unterschiedlicher Branchen und Größe in Deutschland. Im Folgenden haben wurden die wesentlichen Ergebnisse und Aussagen zu den wichtigsten Themenfeldern zusammengefasst [2]:

Aufgaben und Funktionen eines unternehmenseigenen Franchise-Betriebsberaters

Die befragten Franchise-Systeme waren sich bei der Einordnung des Franchise-Betriebsberaters innerhalb des Systems recht einig: Als Angestellter der Systemzentrale kommt ihm im Allgemeinen die besonders wichtige Aufgabe der Kommunikation zwischen den Systemmitgliedern sowie die Unterstützung der Organe zu. Im Detail werden dem Franchise-Betriebsberater in der Praxis insbesondere die folgenden Aufgaben zugeteilt:

• Kommunikation zwischen den Systemmitgliedern und Koordination des Know-how-Transfers zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partnern
• Vor-Ort-Beratung/Betreuung der Franchise-Partner („erster Ansprechpartner“ im System)
• Motivation, Schulung und Weiterentwicklung der Franchise-Partner
• Führung der Franchise-Partner
• Betriebswirtschaftliche und administrative Beratung
• Unterstützung in allen operativen Bereichen und bei der Einhaltung der Systemstandards
• Überwachung und Optimierung der Systemstandards
• Durchführung von Unternehmensanalysen, Aufstellung einer Zieldefinition und eines Maßnahmenplans (gemeinsam mit den Franchise-Partnern)
• Vertretung des Franchise-Systems nach außen

Weil nahezu alle Interviewpartner die Franchise-Betriebsberater als Außendienstmitarbeiter erachten, zählen regelmäßige Besuche bei den Franchise-Partnern vor Ort mit zu den wichtigsten Aufgaben des Beraters. Weiterlesen

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Die Rolle der Franchise-Betriebsberater

Eine Franchise-Partnerschaft basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und lebt von Leistung und Gegenleistung. Der Franchise-Geber ist einerseits rechtlich dazu verpflichtet, den Franchise-Partner mit einem Leistungsangebot zu unterstützen. Denn das Unternehmenskonzept allein ermöglicht dem Franchise-Partner noch keinen Geschäftserfolg. Auf der anderen Seite ist der Franchise-Geber auch auf den unternehmerischen Erfolg und ein konzepttreues Verhalten seines Partners angewiesen. Unterstützende Aktivitäten sollen dem Franchise-Partner daher den Auf- und Ausbau seines Unternehmens ohne lange Vorlaufzeiten und zusätzliche (Entwicklungs-)Kosten ermöglichen und ihm die Organisation und Expansion vereinfachen. Die individuelle Beratung des Partners vor Ort ist dabei ein wesentlicher Teil im „Leistungsprogramm“ des Franchise-Gebers. So bieten über 80 Prozent der Franchise-Systeme in Deutschland ihren Franchise-Partnern eine persönliche Betreuung und Beratung vor Ort an.

Im Aufbaustadium eines Franchise-Systems erfolgt die persönliche Beratung meist noch durch den Franchise-Geber, sprich den Gründer selbst. Dabei kann er als Ideen- und Konzeptgeber direkt aus seinen Erfahrungen schöpfen und seine ersten Franchise-Partner quasi „aus dem Bauch“ heraus kompetent beraten. Mit zunehmendem Systemwachstum wird er für diese Aufgabe jedoch betriebsinterne Berater einstellen (müssen). Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte er sich zwei Kernfragen stellen: Welcher Beratungsansatz führt meine Franchise-Partner zum Erfolg? Welcher Mitarbeitertyp kann die mit der Beraterstelle verbundenen Aufgaben und Zielsetzung am besten erfüllen?

Aufgaben der internen Franchise-Betriebsberatung

Je besser die Zentrale ihre Partner informiert – und umgekehrt –, umso produktiver gestaltet sich die Partnerschaft. Besonders im Hinblick auf den erfolgsrelevanten Wissenstransfer in Franchise-Systemen (vgl. Teil 2 dieser Praxisreihe) hat die Betriebsberatung daher die primäre Aufgabe, Informationen zwischen den Systemmitgliedern auszutauschen.

Anders als bei der Führung eines Filialleiters sind weder der Franchise-Geber noch sein angestellter Betriebsberater gegenüber den Franchise-Partnern weisungsbefugt. Daher spricht man auch von einer „Beratung auf Augenhöhe“. Der Berater kann also nur Empfehlungen aussprechen oder auf die vertraglichen Pflichten hinweisen. Aus diesem Grund kommt es in der Beratung vor allem auf die Motivation der Partner an. Sie müssen von ihrem Berater dazu motiviert (nicht angewiesen) werden, das Gewünschte zu tun. Der Betriebsberater steht in regelmäßigem Kontakt zu den Partnern und fungiert zwischen ihnen und der Zentrale als Bindeglied. In dieser Funktion verantwortet er insbesondere: Weiterlesen

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Wissenstransfer in Franchise-Systemen

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner ist vor allem das Ergebnis einer guten Systemführung. Kernelement einer guten Systemführung ist wiederum der kontinuierliche und praxisnahe Wissenstransfer zwischen allen Mitgliedern des Systems.

Ein Franchise-Geber muss einerseits über ein ausreichendes und wettbewerbsfähiges Know-how verfügen. Andererseits muss er auch in der Lage sein, dieses Wissen nachhaltig an seine Mitarbeiter und seine Franchise-Partner zu vermitteln. Wie gut das gelingt, zeigt sich schlussendlich am Erfolg seiner Partner.

Sein Wissen generiert der Franchise-Geber durch verschiedene Kanäle. So sammelt er u. a. eigene Erfahrungen im Pilotbetrieb bzw. im eigenen Filialsystem oder kann am Markt verfügbares Wissen einkaufen und auf sein System adaptieren. Zudem profitiert der Franchise-Geber aus der Summe der Erfahrungen seiner Franchise-Partner, die ihm regelmäßig Feedback geben und ihn immer wieder mit neuen Fragestellungen fordern. Mit der wachsenden Erfahrung am Markt wird das vorhandene Wissen rund um den erfolgreichen Auf- und Ausbau eines lokalen Unternehmens so kontinuierlich ergänzt. Nicht zuletzt auch aus diesem Grund sollte eine gute Franchise-Partnerschaft durch gegenseitigen Austausch und Dialog gekennzeichnet sein. Denn in Franchise-Systemen spielt der Erfahrungsaustausch zwischen Franchise-Zentrale und Franchise-Partnern eine wichtige Rolle. Der Wissenstransfer sichert die Weiterentwicklung und das Innovationspotenzial und trägt damit zur Wettbewerbs- und Expansionsfähigkeit von Franchise-Systemen bei.

Praxisbewährtes Wissen zu erlangen, kostet den Franchise-Geber viel Zeit und Geld. Umso wichtiger ist es, auch die Vermittlung dieses Wissens sicherzustellen. Zudem muss das Wissen von den Franchise-Partnern angenommen und in deren Betrieben richtig angewendet werden. Dazu braucht es vor allem den richtigen Kommunikations-Mix, der sich wie folgt untergliedern lässt: Weiterlesen