Die Kehrseite der Franchise-Wirtschaft

Mehrere Jahrzehnte erzählte sich die Franchise-Wirtschaft ein schönes Märchen: Franchise ist der sichere Weg zu einem florierenden Unternehmen. Doch nicht nur Franchise-Partner haben das Gegenteil erfahren müssen. Auch Franchise-Systeme sind aus ganz unterschiedlichen Gründen gescheitert: Denken Sie nur an Spinnrad, IB-Your Office, Kleenothek, Biffar oder jüngst Dulce. Größte Schwierigkeiten hatten oder haben Subway, Burger King und eine Vielzahl von insbesondere jungen und kleinen Systemen.

Heute weiß jeder: Franchise ist ein vergleichsweise einfacher Weg, um ein Unternehmen zu gründen und damit erfolgreich zu sein. Und aus Sicht des Franchise-Gebers eine vergleichsweise kapitalschonende Expansionsform mit hohen Eigenkapitalrenditen. Es gibt aber auch eine Kehrseite: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein in Schieflage geratenes Unternehmen in die Insolvenz geht, ist in der Franchise-Wirtschaft vergleichsweise hoch.

Während ungebundene Unternehmen ohne größere Hindernisse entscheiden, wann sie ihren Geschäftsbetrieb einstellen, wird bei Franchise-Partnerunternehmen der gesunde und rechtzeitige Schlusspunkt häufig verpasst. Was bei einem Einzelunternehmer „nur“ zu einem Verlust des Unternehmens führt, kann beim Franchise-Partner schnell die ganze Existenz bedrohen. Dasselbe gilt für den Franchise-Geber: Unzureichender Erfolg von Franchise-Partnern und der falsche Umgang damit kann auch die Franchise-Zentrale und damit das gesamte System bedrohen. Prozessuale Risiken treffen einen Franchise-Geber hier genauso hart wie Liquiditätsdellen durch Zahlungsausfälle seitens der Franchise-Partner.

7 Ausbauschritte für Ihre Expansion

Wie so oft sind die Probleme in der Franchise-Wirtschaft hausgemacht. Das auf Expansion ausgelegte Markenfranchise beschreibt anhand von sieben Ausbauschritten, wie Franchise-Geber ihre Expansion solide und nachhaltig gestalten können:  

1. Die Marktpotenziale des Referenzbetriebs werden beleuchtet und gezielt adressiert. Infolgedessen werden die Unternehmensplanung ggf. angepasst und notwendige Anpassungsprozesse abgeleitet. Diese werden standardisiert und in der Reihenfolge ihres Erfolgsbeitrages im gesamten System ausgerollt.
2. Das Marktpotenzial eines jeden Franchise-Partner-Betriebs wird beleuchtet. Infolgedessen wird die interne Standortplanung ggf. angepasst. Notwendige Anpassungsprozesse werden dann gemeinsam mit dem Franchise-Partner initiiert. Je größer der Widerstand auf Partnerseite wird, umso eher wird die Franchise-Partnerschaft im Hinblick auf eine mögliche Nachfolge überprüft.
3. Das Marktpotenzial im Umfeld eines jeden Franchise-Partner-Betriebs wird beleuchtet und ein realistisch-fordernder Expansionsplan erstellt. Notwendige Schulungsmaßnahmen und Beratungsprozesse werden gemeinsam mit dem Franchise-Partner initiiert. Je größer der Widerstand auf Partnerseite wird, umso eher wird die Franchise-Partnerschaft im Hinblick auf eine mögliche Nachfolge überprüft. Alternativ wird zudem die Gewinnung neuer Franchise-Partner in unbesetzten Gebieten forciert. Damit kann es gelingen, die Vorteile aus der bereits aufgebauten Markenbekanntheit weitergehend auszuschöpfen.
4. Die Systemführung wird im Hinblick auf die ihr möglichen Umsatzziele beleuchtet. Die Unternehmensberater der Zentrale bekommen konkrete Umsatz- und Gewinnziele, die von den Franchise-Partnern erreicht werden sollten. Infolgedessen wird ein beraterindividuelles Aus- und Fortbildungsraster entwickelt und umgesetzt. Schwerpunkte können hier BWL, EKS, Rhetoriktraining, Coach-Ausbildung und vor allem feste Praxisphasen in der Betriebsführung sein.
5. Der Ausbau des Franchise-Systems an sich wird beleuchtet. Dazu muss die Anzahl der freien Umsatzpotenziale (=Franchise-Partner-Gebiete) bestimmt und ein verbindlicher Expansionsplan entwickelt werden. Im Zuge dessen werden dann ggf. die Unternehmensplanung der Franchise-Zentrale angepasst und die notwendigen Ressourcen identifiziert, um den Markt zügig erschließen zu können.
6. Das Lösungspotenzial im Hinblick auf kritische Franchise-Partnerschaften wird beleuchtet. Anhand dessen wird ein Nachfolgeprozess erarbeitet, der  sowohl die Interessen des Franchise-Partners (Work-Life-Balance, Job-Zufriedenheit, Verkaufswert der Franchise-Partnerschaft) berücksichtigt als auch die der Franchise-Zentrale (Marktausschöpfung/Umsatz, reibungsarme Franchise-Partnerschaft). Dabei ist auch zu beleuchten, inwiefern die Franchise-Zentrale in zeitkritischen Fällen (insb. bei drohender Insolvenz) den Franchise-Partner-Betrieb zum Marktwert kaufen und sanieren kann. Ggf. muss die Franchise-Zentrale in den Ausbau der entsprechenden Fähigkeit investieren.
7. Die Reputation des Franchise-Systems am Arbeitsmarkt und der Marke in den Zielgruppen und Szenen wird aktiv beleuchtet. Infolgedessen wird ein Kommunikationsplan erarbeitet, der je nach Reputationsstatus die Engpässe adressiert. Dabei sollte im Idealfall die Reputation der Marke an sich über eine positive Entwicklung der Franchise-Partnerschaften und deren Auftritt am Markt beeinflusst werden. Insofern konzentriert sich die Franchise-Zentrale auf die potenziellen/aktiven Franchise-Partner und die Franchise-Partner auf die Reputation bei Kunden und Lieferanten.

Nachfolgende Grafik fasst die sieben Ausbauschritte zusammen:

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